近期很多公司已經開始預編制19年的預算，各類降費提效的聲音在市場下行期開始浮出水面，拿著高薪的地產民工是不是在裸泳。本篇文章試圖回答三個問題：下行期利潤挖潛抓手的合理性、管理費用有效降低的方式、評價標準。在文章的寫作期間，得到了幾位前輩的指點、在此感謝。

　　常見的下行期利潤挖潛手段

　　市場上行期，收入端為利潤增長的主要驅動力。房價上漲、房源供不應求，可售面積的增加直接與利潤增長掛鉤，一片繁榮景象。因此我們增加成本，用更好的戶型、景觀、裝修帶來更高的溢價；因此我們增加費用，用更多的金錢與人力資本投入帶來更多項目的開發以及更快的周轉。

　　而市場下行期供過于求、銷售承壓，降價走量、收縮投資成為過冬不得已的選擇。由此，利潤增長的驅動力天平發生傾斜，成本費用端口被推上風口浪尖。減成本、去冗員、降杠桿成為各家房企開始關注的內部問題，也是最容易想到的提升利潤的方式。但成本和費用的降低是否真實帶來利潤的提升？

　　Q1：更高的產品配置是否帶來了溢價？

　　這本質是性價比的問題，成本的逐步增配（如萬科的幸福系、光系、尊享系、翡翠系）。其能否帶來售價/銷量的提升源于是否為目標客戶創造了真實價值，目標客戶又是否有能力支付這種價值。沒有哪種裝標與產品一定能帶來產品溢價，成功的經驗不一定能夠復制。

　　一般而言，越稀缺的地塊搭配越高級的產品配置，反之亦然。原因倒也簡單：高端客戶購買力強、價格敏感性弱；我只要我喜歡的東西、不要跟我談價格。剛需客戶購買力弱，價格敏感型高；我知道你給我的東西很好，但是我買不起，即是錢夠用我也不想華在這兒。

　　與常規操作相比，更高段位的選擇是片區突圍—打破地理位置的限制，打造自己項目的獨特氣質，卓然于周邊競品。此類操作要給客戶的就不僅僅是地段、房子本身了，更要是文化、價值觀上的認同，對產品力、營銷力的要求極高。

　　現實情況往往是拿了一塊高價地、為了確保利潤水平要實現價格突圍，進而倒推為產品突圍，演變為成本增配。結果導致價格要求更高，更賣不動、死得更慘。但也有玩的好的，比如金茂府系產品、基本成為了各地地王的代名詞，但是屢次亮相都成功打敗競品、突圍片區。

　　Q2：市場下行期減配是否有意義？

　　增配與賺取溢價、促進銷售的關系在市場上行下行期間是否會發生變化？如果把房子看做一般的消費品、答案顯然是否！根據供給需求曲線，更低的價格一定意味著更高的銷量，產品競爭優勢不會隨絕對價格變化而變化。

　　但不動產天然的金融和投資屬性導致了“追漲殺跌”情況的出現，房價下跌、擁有購買能力的客戶的購買意愿也隨之下降，不存在固定的均衡狀態。上行期房源供不應求、我們可以定位部分細分客戶、將更高的產品配置賣出更高的溢價。但在市場下行期，假設供給數量一定，我們要擴大客戶圈才能維持同等數量的擁有購買意愿的客戶。而降低購買門檻是擴大客戶圈的有效方式，如降低總價、延長簽約周期、首付分期等等。由此我們的客戶發生了變化，此類客戶的價格敏感性和購買能力的限制，導致產品配置的溢價可能為負、甚至過高的總價將更多的客戶拒之門外。

　　Q3：下行期要求降低管理費用是正確的選擇嗎？

　　降費用只是抓手，而非目的。真實的目的是提升公司的盈利水平，因此評判費用是否降低的標準也不應該簡單看管理費用總額是否降低，而是應該看降低費用的各類舉措是否真實增加了公司的當期盈利水平且不損害長期利益。

　　從指標體系和對標維度去劃分，我將評估管理費用的標準劃分為12種模式。

　　絕對額指標：由于費用降低的目的是為了提升利潤，因此用絕對額顯然無意義。

　　跨行業橫向比較：不同行業的管理費用及工資水平對標是否有意義？在這一點上，我也曾疑惑—以某位地產大佬喜歡舉的例子來看，一線城市特級教師的收入水平不足2萬/月，而我們沉浸在行業發展帶給我們的紅利中始終不滿自己的薪資水平，是不是膨脹了、是不是執迷不悟？其實，比房地產行業更在風口的金融、互聯網行業也存在同樣的困惑（附圖為騰訊論壇中一段員工感受）。

　　但和更多在金融、互聯網、銀行、制造業的朋友聊完以后，我的想法有了些刷新。因為如果把所有社會勞動力放在一個平臺去比較，至少要做四個因素的修正。a、綜合收入不等于工資，工資極低的體制內崗位競爭激烈絲毫不遜于房企，工資的背后是福利以及權力帶來的尋租空間。b、綜合收入不等于預期收入，需經過風險系數調整?；ソ鸱渴歉咝叫袠I也是高危行業，有風口意味著有谷底。前期年風頭無倆的券商已經開始局部裁員、甚至有券商的朋友在問我地產的機會。c、預期收入不等于時均收入，我的大學同學中薪酬最高的在這三個行業，加班最多的也都在。d、人才市場不是均衡流動的；互金房薪資高，那為什么不從相對低薪的制造業挖人？實際上，在校招中這三個行業已經挖走了80%以上的頂尖人才，圈內的基礎素質平均水平本身就高過圈外；其二，快節奏的工作特性，也帶來了較強的承壓能力和業務上的快速成長，外行想進來還是需要很大的勇氣與轉換成本。

　　的確，互聯網公司很多的營銷同事源自快消行業，地產公司很多員工來自于上下游合作方，但我所言的大邏輯仍然沒有大的變化。在相對密閉的圈層中，各企業處于相互競爭的狀態；你不給高薪、同行就雙倍挖你的人。行業存在利潤空間、企業存在增長欲望，薪酬必然水漲船高。不要自視甚高，也不要傻夫夫，市場是檢驗一切的標準。

　　相對額的縱向對標：大部分企業可能以相對額的縱向比較（費率、費效比、元均效能等概念）作為費用管控的主要抓手，但由于房價與地價的周期性波動帶來利潤的周期性波動，大部分縱向比較也因此而失真。正所謂靠天吃飯，人定難勝天。不過與利潤相比，費用/銷售額的縱向對標參考性大一些。因為降價走量、市場容量與利潤空間相比穩定性大得多。

　　相對額的橫向對標：雖說是靠天吃飯，但每個荒年都有農民餓死，也有農民得以溫飽。橫向對比能更好的評判人定的因素?？v向比較的缺點是容易沉迷于優等生的地位，忘記了精益求精、追求卓越。通過由對標排名轉為對標差距就可以解決這個問題，一直處于行業領先地位、但是和第二名的差距越來越大就表明我們在變的更卓越。

　　相對額與邊際額的對比：平安四鐵律是典型的相對額概念，要求利潤增長幅度超過費用增長幅度。但我始終感覺此要求有些嚴苛、甚至是未必正確。舉個例子：利潤/費用=10/2，此時利潤增加10、費用增加4，該比例將下降，但公司絕對利潤大幅提升。那這不算組織活力和管理效率的提升嗎？當然，對于地產行業同樣要剔除價格的波動性才有意義。

　　Q4：如果以縱向管理費率為抓手，如何砍下這一刀？

　　人員基數：地產的周期性意味著下行期前是最后的狂歡，基于兵馬未動糧草先行的原則及沒有人可以提前預知未來的假設。各大房地產企業必然會在對未來的預期中的增加人才儲備。隨著市場的突然變化，擴張速度放緩、業務邊界收縮，人才出現冗余的可能性是極大的，所以裁員是十分合理的選擇。無論是拓展業務的裁撤還是主營業務的收縮，在各個行業案例均是多如牛毛，BAT均有整個事業部直接裁撤的案例、萬達網科17年業務全停、碧桂園網傳縮編30%、某地產三四線拓展團隊就地解散。

　　人均費用-工資和獎金：市場下行期，對投資判斷、產品策劃、營銷推廣、融資稅籌、客戶關系、工程效率的要求將更高，調減人均工資/獎金我并不認為是對利潤創造的增量。著名的管理學家杰克·韋爾奇先生專門強調過：工資最高的時候企業成本最低。馬爸爸曾說過，員工第一、客戶第二。因為人力并不只是企業的成本，更是企業的資本。單純拿成本的視角來做管理動作，必然會導致員工流失率提升、增量價值創造動力不足。但人員薪資的結構是存在調整空間的，個人的基本觀點有二：1、低固高??；2、分層而治。第一個觀點之前的文章已有提及，在此不再贅述。第二個觀點中，我認為越是基層的員工越需要固定薪資的保障；越是高層的員工，其知本及資源力量對企業增量價值貢獻越大，越應該分享更多的浮動收益。在此基礎上，即便人均工資下降了5%，相信真正的奮斗者也能得到更多的回報。

　　人均費用-招待辦公福利費：地產公司的招待活動、會議行政費用管理是相對粗放的，也絕對存在不小的結構空間。但的確存在由奢入儉難的問題。這里提供一個經驗借鑒，華為在2015年曾搞過行政辦公費用縮減活動，與2014年度相比結余的所有金額的50%以獎金形式發放給員工。不知后來是否有延續，但個人認為這的確是個不錯的辦法。以前認為公司的經費和自己沒關系，現在省1塊錢就有5毛錢是自己的，代理問題必然能得到一定程度的消除。